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casos practicos, comunicación corporativa, Conexión de comunicación y política o ciclo comercial, funcion de comunicación, IPO, marketing, Modelos del proceso de comunicación
Comunicación corporativa
Cees B.M. van Riel
Ediciones Prentice Hall, Madrid, 1997
Capítulo 5: Organización de la comunicación corporativa
Introducción
La mayoría de las definiciones de comunicación corporativa comienzan con la búsqueda de la sinergia como la cuestión más importante que afecta a la forma en la que las organizaciones despliegan la comunicación como herramienta de dirección.
La organización de la comunicación consiste de cuatro materias interrelacionadas:
1. La localización de la función de comunicación dentro de las organizaciones, ¿Cuáles son las tareas que propiamente pertenecen a la comunicación? y, ¿Qué estructuras organizativas o departamentos deberían crearse para implantarlas?
2. La organización del proceso de comunicación, la planificación de todas las formas de comunicación internas y externas, utilizadas por la organización.
3. La coordinación de la función y el proceso de todas las actividades de comunicación de una empresa.
4. La creación de factores críticos de éxito para una organización efectiva, tanto la función como del proceso de comunicación.
Organización de la función de comunicación
En una organización, todo el mundo se dedica a la comunicación. Por razones pragmáticas, normalmente se toman las decisiones al principio de la existencia de la organización, para traer a profesionales que se especializaran en una tarea concreta de la comunicación.
RRPP y comunicación de Marketing: esquema de la organización.
Las relaciones públicas se incorporan al esquema de la organización de diferentes maneras:
1. Determinar la posición de la organización en la sociedad
2. Formular y establecer una política de RRPP
3. Seleccionar y desarrollar una estrategia de RRPP
4. Construir e implementar un programa de RRPP interno y externo (presentación externa de la organización, establecer y supervisar los canales y medios, representación personal, patrocinio, etc.)
5. Evaluar las actividades de RRPP
En la práctica, las relaciones públicas abarcan una gran variedad de tareas, y, por tanto, de formas organizativas.
Comunicación en otras áreas de gestión funcional
La comunicación ya no esta restringida de RP o de Marketing. Por ejemplo en recursos humanos se utiliza como una de las herramientas para reclutar y retener personal valioso. Además la dirección de recursos humanos también trabaja con los programas de motivación interna dirigidos a aumentar la calidad del proceso del trabajo primario.
Organización del proceso de comunicación
El modelo IPO
La organización del proceso de comunicación se describe como la planificación de todas las formas de comunicación interna y externa que utiliza la organización. Según la tecnología de sistema, el proceso de comunicación se divide en tres fases secuenciales:
• Input, entradas: preparación de las actividades de comunicación (análisis y estrategia).
• Producción: trata de la ejecución de los planes adoptados ( toma de decisión e implantación).
• Output, salidas / producto. trata de las expresiones finales de todas las formas de comunicación y sus efectos sobre los públicos objetivo.
Este proceso se representa mediante el modelo IPO (input, producción y output). Cada fase del IPO se caracteriza por factores controlables y no controlables. Este equilibrio varía considerablemente entre las fases.
Input Producción Output
Análisis y estrategia Toma de decisiones Implantación Expresiones comunicativas Efectos realizados
Organizativa Comunicación
Marketing Comunicación
Protocolo(s) estándar Protocolo(s) estándar Protocolo(s) estándar Protocolo(s) estándar
Conexión de comunicación y política o ciclo comercial.
El proceso de formación de la política tiene un ciclo de vida de 4 fases:
• Señalización del problema
• Reconocimiento del problema, reconocimiento del problema que formará el tema central de la política
• Resolución del problema,
• Dirección y control de la solución elegida.
La atención pública de un problema sigue una curva parecida a la distribución normal.
Conexiones con el ciclo comercial
En cada organización, es posible identificar un proceso definido, a través del cual se toman las decisiones más importantes de la política. En las organizaciones gubernamentales, esta es la política del ciclo de vida. En las organizaciones comerciales es el llamado ciclo de vida comercial. Como resultado de los procesos de toma de decisiones utilizados por una empresa particular, la política comercial se desarrolla, se aprueba y se lleva a cabo. El contenido específico es diferente para cada empresa, pero hay uniformidad en cuanto a su esquema. El proceso de cuatro fases descrito por Kloter nos proporciona una idea general:
• Análisis,
• Planificación,
• Implementación y
• Control.
Relaciones con agentes externos
El papel principal en la organización del proceso de comunicación lo llevan a cabo las personas dentro de la empresa que trabajan en comunicación y política corporativa. Sin embargo, ninguna empresa maneja exclusivamente toda su comunicación de forma interna. Las empresas utilizan suministradores. Por ejemplo pueden usarse a los asesores externos para que aconsejen sobre las estrategias de comunicación.
La compra de servicios
La compra de servicios en el campo de la comunicación esta sometida a los mismos principios que en cualquier otro campo. A menudo es importante estar bien informados sobre los desarrollos de los precios y la calidad en los mercados en los que actúan los distintos suministradores.
Coordinación de todas las formas de comunicación
Definición de la línea de base en la política de comunicación corporativa: elección de la “corriente principal” de política de identidad corporativa
Para llegar a la elección final de la corriente principal de la política de identidad corporativa, la dirección de una empresa a de formalizar tres cuestiones en la política de comunicación corporativa:
1. Definir los puntos de partida comunes
2. Establecer los estándares de calidad para un sistema operativo común
3. Coordinar la toma de decisión en comunicación.
Sistemas operativos comunes
Sería mucho más fácil coordinar todas las formas de comunicación interna y externa de una empresa, si todos los gerentes de comunicación utilizaran el mismo sistema operativo. En la práctica, se introduce un sistema operativo uniforme en otras áreas de gestión. Esto es cierto, sobre todo, en las técnicas utilizadas para los informes financieros y, en menor grado, en la aplicación de técnicas de planificación dentro de tras áreas de gestión funcional.
Coordinación de la toma de decisión es una comunicación
Se están probando varios métodos de coordinación en la práctica. Según un estudio de van Riel y Nedela (1989), las grandes instituciones financieras americanas y europeas utilizan varias formas diferentes de coordinación para intentar orquestar el output total de comunicación.
Existen varias clases de comités de coordinación en la práctica:
1. Coordinación por una persona a cargo de todos los departamentos de comunicación. Esta clase de coordinación tiene lugar, sobre todo, en pequeñas organizaciones, con un número limitado de departamentos de comunicación.
2. Coordinación por un comité de dirección en el que participan representantes de todos los departamentos de comunicación, en ocasiones se extiende para incluir a los representantes de los directivos que tienen una función de línea comercial. La coordinación se basa en las directrices de la política de comunicación común.
3. Coordinación por reuniones ad hoc. Dichas reuniones sólo son situaciones organizadas donde se debate un problema que necesite resolverse colectivamente.
4. Coordinación por medio de la agrupación de directores de comunicación en un lugar concreto, para “forzarles” a influirse mutuamente, tanto de forma privada como profesionalmente, con la mayor frecuencia posible.
5. Combinación de 1 ,2 ,3 y 4.
Coordinación de la comunicación: aplicación del principio de “carrusel”
Una forma de lograr cooperación entre los distintos departamentos participantes de la comunicación, es el adoptar el llamado principio de carrusel. Este principio consiste en crear un comité de coordinación integrado por los representantes más importantes, alguien de comunicación organizativa y alguien de comunicación de marketing, junto con el representante de dirección.
El punto de partida es que deba prepararse colectivamente a todo el personal de comunicación interna relevante para tomar decisiones basadas en dos cuestiones:
1. Sobre el perfil de la “empresa tras la UN y la marca”
2. Calcular y establecer, colectivamente la “longitud de onda” en la que actúa la comunicación.
Factores críticos de éxito para la organización de comunicación corporativa.
El factor clave de éxito parece ser el esfuerzo por conseguir “consensus omnium”; organizar la toma de decisiones de la comunicación de tal forma que todos los accionistas y agentes financieros sientan que participan en ella. Cuantos más accionistas y agentes financieros sientan que la información que se les da, es un intento por parte de los miembros de la organización de incluirles en la toma de decisión, para alcanzar un entendimiento mutuo (especialmente el consenso sobre qué hay que comunicar, y cómo), mayor será el nivel de éxito de la comunicación. Además es necesario informar a los empleados antes que cualquier mensaje externo, de la nueva campaña, sea anunciado públicamente.
Conclusiones
Existe una considerable cantidad de conocimiento sobre el tema. El marco teórico presentado aquí puede formar la base de nuevos estudios sobre la organización de la comunicación. Estos pueden, a su vez, dar una idea sobre los temas teóricos y prácticos restantes.
Las empresas a partir de los años 90, buscan, de forma enérgica, posibles soluciones al problema de la fragmentación en la comunicación de empresas.
Capitulo 6, Casos Prácticos
6.1 Rabobank: unidad n la diversidad
6.1.1 Introducción
Rabobank comenzó a anunciarse en la prensa nacional el 0 de septiembre de 1991 utilizando el slogan: “¿Rabobank? ¿Lo conoces? Bueno… sí, y no”, lo cual marcó el final del silencio de la empresa, con la campaña conocida como ponerse al día, primera señal de la reestructuración de la política de comunicación de este banco.
6.1.2 Reestructuración estratégica
Rabobank ha llevado a cabo un minucioso análisis de su identidad. El banco deseaba enfatizar sus actividades centrales como institución cooperativa de crédito para miembros/empresarios.
6.1.3 La misión de Rabobank
Rabobank es un banco cooperativo cuyo objetivo es:
“Proveer financiación a sus clientes comerciales (miembros) con tipos de intereses competitivos, y en condiciones favorables”.
Al actuar desde una base de términos de préstamos favorables y de confianza, Rabobank busca ganar ventajas económicas par empresas y clientes. Rabobank Nederland se fundó para apoyar las actividades de os bancos locales.
6.1.4 Hechos y cifras
Rabobank es una organización cooperativo financiera que proporciona servicios financieros. Tiene más de 800 bancos afiliados, que son independientes, tiene un estado contable de 210 mil millones de florines holandeses, y una oferta de crédito, para el sector privado, de 135 mil millones. Emplea a 35.000 personas, es uno de los tres bancos más grandes de Holanda y se encuentra entre los veinte más importantes de Europa, y entre los cincuenta más relevantes del mundo.
6.1.5 Desarrollo histórico de la estrategia de comunicación de Rabobank
En un principio el énfasis de la posición de Rabobank se puso en su existencia como institución cooperativa de crédito para miembros de la comunidad local (agricultores, horticultores y pequeñas y medianas empresas). Poco a poco, el alcance de las operaciones (del entonces Raiffeisenbank y Boerenleenban) se extendió hasta ofrecer todo el alcance de producto de los bancos establecidos. La fusión de 1973 lo convirtió en uno de los mayores bancos de Holanda, convirtiéndose en un banco para todos.
En los años 70, Rabobank prestó mucha atención al papel del cliente privado, se dirigió al público objetivo a través de los medios de comunicación masivos, creando la impresión de que este banco era, un banco para el mercado privado, lo cual se alejaba mucho de su objetivo primario como cooperativa de crédito.
Los Bancos locales y departamentos especializados, dentro de Rabobank, comenzaron a desarrollar perfiles específicos dentro de sus propias áreas de mercado. Estas fueron posiciones parciales más o menos espontáneas, sin tomar decisiones claras en ningún nivel de la organización, apareciendo varias imágenes diferentes de Rabobank, sus diferentes enfoques de comunicación a los públicos objetivo superpuestos, crearon una imagen incoherente de la organización, dificultando convencer al público del poder, efectividad y calidad de Rabobank y sus productos.
Rabobank decidió revisar su política de comunicación en los 90.
6.2 La historia de Canon: como puntos de partida en común.
En 1988 la empresa Canon anunció su nueva filosofía kyosei, o coexistencia de recompensa mutua. Cinco años después implemento su plan de empresa global para crear una empresa totalmente capaz de realizar kiosey en su expansión global de negocio en Asía, Norteamérica y Europa.
6.2.1 El concepto kiosey, la filososfia corporativa
No solo desea alcanzar los objetivos de su empresa, sino quiere contribuir a la prosperidad de su entorno, Canon cree que mediante la creación simbiótica entre los seres humanos, la tecnología, y el medioambiente, la sociedad eliminaría estos desequilibrios y aseguraría un futuro próspero, el objetivo es promover actividades que contribuyan al bienestar de las personas a nivel internacional. Esto se realiza con la eliminación de algunos desequilibrios que existen en el mundo como la fricción comercial, la desigualdad en la distribución de la riqueza, la extinción de los recursos naturales de la tierra y el daño al medio ambiente.
6.2.2 Investigación y desarrollo basado en la filosofía kiosey.
Importancia de la investigación y desarrollo (I&D) para las empresas y la sociedad, con lo que establece cinco reglas importantes.
1. Rechaza programas de I&D con propósitos militares.
2. No se realizan I&D si no es conveniente desde el punto de vista ecológico.
3. Crea una tecnología aun no explorada y categorías de producto.
4. Respeta las tecnologías originales y/o categorías de productos creadas por otros.
5. Lleva a cabo I&D a escala global, y crea nuevas actividades de empresa en el país o territorio donde se realicen.
6.2.3. Excelencia corporativa basada en la filosofía kiosey
一. Reglas globales que aseguren la implantación de la filosofía kiosey, según las demandas del planeta y el medio ambiente.
二. Reglas internacionales que aseguren la aplicación según las demandas de otros países y regiones.
三. Reglas sociales que aseguren la implantación de la filosofía kiosey según las demandas de la sociedad y los habitantes del planeta.
6.2.4 Canon Europa
Revisión de la estructura de comunicación y la organización.
6.2.5 Antecedentes en la comunicación de Canon Europa.
Se llevan a cabo de manera paralela entere lo global y cada país, por lo que cada empresa nacional de ventas, desarrolla su plan comunicación que lleva a unos gastos (nacionales), individuales en concepto de desarrollo y compra de medios, en consecuencia se busca que la comunicación sea menos fragmentada mas eficiente y menos cara.
El entorno económico de inestabilidad monetaria de Europa impacta a los productos Canon por lo cual la comunicación se vuelve un reto, Los aspectos de comportamiento de la comunicación es la tendencia de loa administradores de producción, para lograr más énfasis en los atributos del producto, la innovación y el dinamismo.
Para remediarlo los product manager no deben asignar un presupuesto para los medios de comunicación en cada lanzamiento, es mejor invertir en el medio de comunicación para la estrategia de nuevos productos que apoyan la marca.
6.2.6 Directrices para la comunicación de Canon Europa: reacciones de las organizaciones de ventas nacionales.
En 1993, en Canon Europa dispuso las “directrices para la comunicación europea” que debían seguir las empresas de ventas nacionales. Para llevarlas acabo, la empereza decidió hacer lo siguiente:
1.- Desarrollar la marca Canon corporativa.
2.- Cambiar el énfasis de comunicación de producto a la comunicación de marca: ser más explicita y unitaria en los valores de marca.
6.2.7 Descripción de la empresa tras la marca
Una nueva línea de unión para Canon, debería: ser simple, adaptarse a todos los idiomas, adaptarse a la personalidad de la marca, acomodarse a la posición, adaptarse a kyoset, acomodarse a los productos, y ser explicita y capaz de mantenerse por sí sola.
6.2.8 mostrar la marca en la publicidad de productor
Se aplicaron las características clave de la filosofía kyoset para elaborar anuncios por medio de los cuales los productos ganaron un valor añadido de marca.
6.2.9 Estructura de comunicación de Canon: resumen
La estructura de comunicación de Canon debe cumplir dos funciones:
1. Describir a la empresa tras la marca, Mostrar la marca en los anuncios del producto. Es decir, tiene que explicar la filosofía kyosei a los públicos objetivo empresariales, tales como clientes clave, comerciantes, empleados, etc.
2. La marca tiene que reforzar el producto en cuanto a la calidad, seguridad, cuidado del medio ambiente, etc. Factores a través de los cuales los clientes actuales y potenciales, decidan comprar un producto Canon.
6.2.10 La historia de Canon: conclusiones
La estrategia se basó en dos objetivos: eficiencia y efectividad. Canon Europea ha podido implantar esa estrategia dual con éxito.
El resultado se ve en una empresa creativa excelente, y en una compañía de producto basada en la filosofía de kyosei de la empresa. Tanto los anuncios de producto, como los anuncios corporativos, retratan a la misma empresa, con las mismas características, y en el mismo tono.
Canon utiliza sinergias entre los públicos de producto y entre las campañas locales e internacionales. Al unir sus recursos de una manera, Canon ha logrado una mejor imagen con un reducido input financiero.
6.3 Akzo nobel: creación de la química correcta
6.3.1 Introducción
Akzo Nobel es un colectivo activo de empresas industriales internacional. Surgió en 1969 como resultado de la fusión entre: (KZO):
AKU fabricante de fibras artificiales para uso doméstico e industrial
Trabajaba de acuerdo a una base cíclica
Organización que se regía de forma rigurosa y se inclinaba a la tecnología,
KZO proveedor de sal, productos químicos básicos, y productos farmacéuticos
Empresa de “proceso continuo”.
Tenía jerarquía flexible donde la autoridad era delegada.
La fusión entre las empresas se hizo extremadamente difícil.
El reto Akzo Nobel consistía en asegurar continuidad y crecimiento a través de su fortaleza y experiencia. Se intentó hacerlo mediante la consolidación de sus actividades principales que forman la base financiera e industrial de la empresa. Además había que tomar medidas para combinar el marketing actual y el conocimiento tecnológico. La gama de productos necesitaba equilibrarse para que en caso de un receso económico Akzo Nobel, en su totalidad, fuese menos vulnerable. Esto podría utilizarse utilizando elementos de sinergia e introduciendo programas de control de coste.
En 1993 Akzo Nobel introdujo oficialmente una estructura de UN para para crear conexiones más cortas entre la UN y el Holding. Las UN tienen sus propias responsabilidades, y son considerados como centros de beneficio. Informan directamente al Consejo de Dirección. De esta forma, es posible responder rápidamente a la evolución del nuevo mercado; y la organización podría incluso estar más atenta. Varias de las funciones dentro de Akzo Nobel se ejecutan a nivel corporativo, lo que significa que puede haber tanto sinergia como reducción del costo. Las UE específicas podrían hacer más uso de estos servicios.
6.3.2 Programa de Comunicación corporativa.
La nueva identidad derivó de la estrategia de 1985 dirigida a llevar a la empresa a los 90. En 1988, Akzo emprendió un programa de revisión de identidad corporativa. Las razones que condujeron a esto es que AKzo era muy poco conocida en el mundo exterior y carecía de unidad dentro de la empresa, del mismo modo una empresa con una imagen difusa nunca lograría atraer a jóvenes científicos hacia ella.
Con la introducción del nuevo logotipo, una tipografía diferente y los colores de la empresa, el Consejo de Dirección quería mostrar al mundo exterior que Akzo había experimentado cambios considerables; no solo superficiales, sino cambios fundamentales en la forma de pensar de la empresa.
Campañas de 1988
En 1988 Akzo llevó a la practica una campaña de publicidad con el lema “Líderes en productos químicos y farmacéuticos”. El objetivo iba dirigido a familiarizarse con el nombre y la imagen de Akzo como empresa innovadora y de éxito, que contribuía, considerablemente, a la calidad de vida. Dicho objetivo venía impuesto por el lema “no siempre estamos en los titulares, pero siempre estamos en la foto”. En los anuncios se mostraban productos elaborados por Akzo. Hubo campañas con titulares como los siguientes:
• A veces somos más fuertes que la cruel naturaleza
• Un veneno mortal nos enseñó a utilizar anestesia más ligera
• Las muestras de color que utilizamos para la recuperación de Turín
• Dando crédito donde se debe.
Se diseñaron las imágenes para provocar las siguientes reacciones: internacional, calidad, innovación, amigo del medio ambiente, diversidad de productos, reputación financiera, servicio y atención al bienestar de la humanidad. Los públicos objetivo para la campaña eran el comercio y la industria, el mundo financiero, los líderes de opinión, clientes/suministradores, y empleados (potenciales) de Akzo.
6.4.1 Introducción
Desde finales de 1980, han existido múltiples fusiones entre instituciones de servicios financieros en Europa y Estados Unidos, entre bancos o empresas de seguros. Fortis es una de las primeras en obtener una perfecta cooperación entre empresas de seguros y bancos.
El 2 de abril de 1990 la NV AMEV de Holanda y la empresa de seguros belga Grupo AG, anunciaron su intención de unir actividades operativas, compartían mismos puntos de vista en mercados y poca superposición en estos, así como era necesaria masa crítica para seguir desarrollando un papel de empresa de servicio internacional en Europa integrada.
6.4.2 Fortis: Combinación de Fuerzas en Servicios Financieros
Estructura de Fortis
Conjunta una combinación de actividades de AG y de AMEV/VSB de Bélgica y Fortis AMEV de Holanda. Por problemas legales no se pudieron fusionar, por lo que constituyeron un colectivo de empresas en Europa, Estados Unidos y Australia. Sus acciones se cotizan en Ámsterdam, Bruselas y SEAQ internacional de Londres.
Por sus ubicaciones geográficas no fue necesario un procedimiento complicado de integración.
Dirección de Fortis:
Integrada por:
• Junta de Supervisión: proporciona el vínculo entre el comité Ejecutivo y las juntas de empresas matrices y juntas mismas.
• Comité Ejecutivo: Formula la estrategia de Fortis y toma decisiones derivadas de la estrategia.
• Comité Coordinador: planifican el control de actividades de los colectivos.
• Su estructura se basa en la dirección central que en cooperación con la operación descentralizada permite a las empresas operativas una mayor responsabilidad.
Actividades de Fortis
Una de las primeras empresas en establecer el principio de “bancoasegurador”, siendo ejemplo de cooperación transfronteriza, entre instituciones financieras, que combinaron productos de seguros y servicios bancarios.
Su central está en Bélgica y Holanda, las empresas que la conforman trabajan bajo el lema “bancoasegurador“, lanzan al mercado muchos productos de seguros para empresas y clientes individuales. Está integrada por 14,447 personas que trabajan para Fortis y la facturación total alcanza los 2,054.2 millones de Euros (1994):
• En Holanda ocupa fuerte posición en seguros, banca y otros servicios financieros, se basa en empresas y clientes individuales, a través de asesores independientes y propios, es una institución completamente financiera que se centra en clientes individuales y pequeñas y medianas empresas.
• En EU las empresas Estandarte Fortis, están activas en mercados de seguros de enfermedad, invalidez, vida colectivos, vida individuales y productos de inversión. Conformada por 5,845 empleados.
• En España, busca hacerse con una posición comparable en cuanto a la gama de productos y tamaño a la posición del colectivo en sus dos mercados nacionales. Para ello en 1992 crea la una cuenta en participación entre CAIFOR y “la Caixa”. Sus operaciones se basan en seguros de vida, no vitalicios e hipotecas. Está conformada por 780 personas
El colectivo cuenta con 32 mil empleados y sus ingresos ascienden a 9,552.5 millones de Euros y un beneficio de 462.2 millones de euros un incremento del 14 por ciento.
Estrategia de Fortis
Se dirige a ocupar un papel importante en los servicios financieros mediante el logro de un crecimiento rentable y el refuerzo de sus posiciones de mercado. Busca la expansión de sus mercados, en España.
Con sus recientes adquisiciones se ha vuelto uno de los mejores colectivos en Europa en el mercado de servicios financieros. Es susceptible de seguir creciendo si se centra en el refuerzo de las distintas empresas en sus mercados y no en la expansión en sentido geográfico. Tendrá prioridad en el desarrollo de estructura interna del colectivo y aumentar la política de comunicación al interior.
6.4.3 Política de comunicación
Las empresas que trabajan en equipo en el colectivo Fortis optaron por una política de cautela, dirigida a mantener la libertad para las empresas que operan en forma individual.
La comunicación “Fortis”, se centra en los públicos objetivos financieros y en los empleados del grupo. Fortis Magazine, se publica custro veces al año en inglés, español, francés y alemán.
Debido a que el todo es mayor a la suma de las partes, es necesario tener en cuenta la interdependencia entre el nivel del holding y el nivel de UN. Un holding sólido da poder a las UN y viceversa.
Política de comunicación hasta ahora
Para dar forma a la identidad de Fortis, se pensó en un nombre y un logotipo común que reflejaran la solidez. El nombre y el logotipo se usaron principalmente para las actividades típicas del colectivo, como la comunicación financiera interna.
No todas las empresas operativas utilizan en nombre Fortis de la misma forma. La filial americana de Fortis, decidió utilizar el nombre para la mayoría de sus empresas, mientras que algunos bancos europeos no lo mencionan.
En cuanto a la comunicación financiera, el grupo proporciona información a través de tres informes anuales:
1. informe anual Fortis, el informe anual que contiene los resultados Fortis AMEV.
2. informe anual con los resultados de Fortis AG,
3. informes anuales de las distintas empresas operativas, que comunican sus propios resultados financieros a sus públicos objetivos específicos, pero de forma menos detallada.
Visibilidad de la matriz
Al elegir el grado en que la marca Fortis ha de usarse en la comunicación de las empresas operativas, teniendo en cuenta:
1. El principio subsidiario, en el que todo lo que pueda ser tratado con la empresa operativa, no tiene que tratarse en la oficina central
2. La elección del grado en que el nombre Fortis es visible en las comunicaciones de la empresa operativa, parece dictarse por la elección que más beneficie a los esfuerzos de marketing de la empresa operativa.
La política de comunicaciones de Fortis muestra que no es necesario que una empresa tenga que ceñirse a uno de los modelos de identidad para toda la organización.
Futura política de comunicación
Se refiere a buscar una mayor claridad en el futuro sobre la naturaleza de los puntos de partida en común del colectivo, respecto a la naturaleza del mensaje relativo que desee difundir, habiendo optado por las siguientes características:
– Grupo bancario y de seguros internacional
– Posición financiera sólida y saneada
– Buen perfil de riesgo, estabilidad , fiable
– Ventajas competitivas en los mercados en que está presente
– Crecimiento potencial, grandes perspectivas de futuro
– Conocimiento, dirección honesta que le dará las buenas y las malas noticias.
Observaciones finales
La forma mixta de usar Fortis es en opinión de Van Riel, típica de los desarrollos que caracterizan la comunicación corporativa en el futuro. Todo esto podría resumirse como que la unidad y el acuerdo son buenos puntos de partida, pero la uniformidad no siempre es aconsejable.